Po krótkiej przerwie wracamy do Was z najnowszym wywiadem z serii #ENNBOWoman! Tęskniłyście? Uwaga, dziś przychodzimy z podwójną siłą - będzie prawdziwy ogień! Poznajcie naszą majową #ENNBOWoman – Agnieszkę Kranz, Head of E-commerce Investment & Innovation w Ringier Axel Springer Polska oraz współzałożycielkę TeenCrunch. Zdecydowanie silną osobowość, twardo stąpającą po ziemi, podejmującą racjonalne decyzje i kierującą się w życiu własną intuicją, wiarą w siebie, a tym samym nieulegającą swojemu ego. Historia jej kariery zawodowej jest jak najbardziej ekstremalną, ryzykowną i pełną niespodzianek górską wyprawą! Przebyła liczne szlaki, mając często pod górę, napotykając wiele kłód pod nogami, wydeptując ścieżki, których nikt dotąd nie wydeptał. Wszystko po to, by znaleźć się tam, gdzie naprawdę chciała być. „Przede wszystkim trzeba mieć odwagę, aby zejść z wyznaczonego przez siebie szlaku i mieć pełne zaufanie do siebie, że damy sobie radę”. Na jej szlaku w drodze do sukcesu pojawiło się kilka przeszkód. Czy udało jej się je pokonać? Przeczytajcie nasz najnowszy wywiad!

ENNBOW: Z wykształcenia jesteś prawniczką i politolożką, a obecnie ekspertką od innowacji i nowych technologii, w tym - przede wszystkim - w obszarze e-commerce, a dodatkowo mentorką startupów. To dobry przykład tego, że każdy może zmienić swoją branżę – jak to wyglądało u Ciebie? Możesz opowiedzieć swoją historię?

Agnieszka Kranz: Nie ma drogi, której nie można zmienić. To tylko kwestia determinacji i “kosztów” jakie niesie za sobą zmiana kierunku. Czasem będzie tak, że droga alternatywna jest równoległa i wystarczy “zbudować” jakiś pomost, żeby ją przeskoczyć. Czasem może się okazać, że będzie trzeba cofnąć się do rozwidlenia, aby trafić na właściwy tor. Bywa też, że trzeba wydreptać swoją ścieżkę, bo nikt inny nie zrobił tego przed nami. Moja zmiana, to właśnie mix tych dwóch ostatnich.

"Moja ścieżka, choć niełatwa ostatecznie była moją drogą po te umiejętności i kompetencje, które pozwoliły mi być tu gdzie teraz jestem."

Na zdjęciu: BLUZKA RÓŻOWA CAMBRIDGE | SPÓDNICA RÓŻOWA TUBE

Po 3,5 roku pracy prawniczej, w miejscu, które wymarzyłam sobie jeszcze na drugim roku studiów - amerykańskiej kancelarii prawniczej Weil (taki prawniczy McKinsey jeśli chodzi o kulturę pracy oraz projekty), specjalizującej się w rynkach kapitałowych, zaczęłam czuć, że uderzam w jakiś szklany sufit swojego rozwoju. Interesując się rynkiem startupów, chodziłam na wiele spotkań w ekosystemie i wracałam z nich za każdym razem zainspirowana, ale i zdołowana, że siedzę w papierach, robię prawnicze projekty, wprowadzając spółki na giełdę, czy m&a, ale była to dla mnie wąska specjalizacja, która choć pozwoliła mi pracować praktycznie od początku mojej kariery z zarządami dużych spółek publicznych np. Wirtualnej Polski, PKP Cargo etc., ale nie dawała mi możliwości upustu mojej kreatywności i rozwijania moich technologiczno-biznesowych zainteresowań. Kiedy pisałam prospekty emisyjne, najbardziej podobały mi się części biznesowe, a nie prawnicze, np. model biznesowy, ryzyka biznesowe, otoczenie rynkowe. Dodatkowo moi klienci wracali z bardzo pozytywnym feedbackiem odnośnie właśnie mojego wyczucia biznesowego. Najtrudniejszym krokiem było więc przyznanie się przed sobą samą, że czas na zmianę. A zmiana dodatkowo miałaby być w nieznanym kierunku. Przyznanie się przed sobą samą, że droga którą sobie wymarzyłam i konsekwentnie realizowałam, (by pracować w tej, a nie innej kancelarii), nie jest tą drogą, było dla mnie dość trudne. Zawsze wiedziałam czego chcę, a tu miałam nauczyć się, żeby ruszyć dalej, nie wiedząc gdzie. Musiałam więc zaakceptować, że czasem można nie wiedzieć i trzeba to dopiero odkryć, aby móc znowu coś chcieć. To z kolei wymaga czasu i od takiej osoby jak ja cierpliwości. Był u mnie jeszcze jeden dodatkowy aspekt: pracując w tak prestiżowej kancelarii musiałam przez chwilę “pogadać sobie” z swoim “ego”, które podpowiadało mi, że nie po to tyle starałam się, żeby pracować w kancelarii numer jeden w Polsce w zakresie mojej specjalizacji, żeby teraz “wszystko” zaprzepaścić, bo mi się odmieniło. To „wszystko”, czyli bardzo wysokie wynagrodzenie i bonusy (jak na juniora w tamtych czasach), czy kontakt z ludźmi ze świata biznesu z okładek Forbesa – było swego rodzaju “prestiżem”/ “uznaniem” w moim środowisku prawniczym. Opanowałam ego i nie pozwoliłam, żeby wygrało, aby aspekt walidacji zewnętrznej nie wpłynął na moje wewnętrzne potrzeby i chęć podążania za moim “wewnętrznym głosem”, który “mówił” mi, że moje miejsce jest w biznesie. Kiedy decyzja została podjęta, niespodziewanie otrzymałam też bardzo ważne dla mnie wsparcie od mojej byłej szefowej - Anny Frankowskiej (ex Partner Weil Gotshal & Manges), która dała mi poduszkę bezpieczeństwa. Zachęcając, żebym spróbowała przeskoczyć do biznesu, skoro tak czułam, zapewniła mnie, że jeśli się nie uda to w ciągu roku mogę wrócić do kancelarii. To było naprawdę ważne wsparcie dla tak młodej kobiety jak ja od drugiej, bardzo doświadczonej, spełnionej zawodowo kobiety z sukcesami. Dodało mi to jeszcze dodatkowej odwagi, bo poczułam się trochę bezpieczniej wyruszając w nieznane.
Szukanie rozpoczęłam od tego, że zastanowiłam się w czym jestem dobra i jakie doświadczenie wyniosłam pracując na dużych projektach z 20-30 osobami z różnych organizacji, pod ścisłym deadline, takim czasem do “5 min” ważnym, odpowiadając za wycinki, a z czasem i całość dokumentów opisujących biznesy spółek, które wprowadziliśmy na giełdę. Szybko mnie natchnęło: przecież ja prowadziłam skomplikowane, wielomiesięczne projekty strategiczne z kadrą zarządzająca oraz top menedżerami w Polsce i zagranicą i umiem nimi zarządzać! Tak właśnie zrobiłam krok dalej, choć droga dojścia do tego, bycia głównym Project Managerem największej w tamtym czasie transformacji biznesowo-systemowej Telekomu w Europie, była bardzo trudna. Tu zaczął się etap drogi z cofnięciem o parę kroków do tyłu, kiedy to musiałam się na nowo wszystkiego nauczyć mając tylko dobre podstawy, a dodatkowo moje wynagrodzenie było 2x niższe niż w kancelarii. Niemniej ten jeden krok w tył, był najważniejszym kamieniem milowym na mojej drodze. Pozorne straty, przekułam w motywacyjną energię i bardzo szybko wybiłam się, gdyż już po 6 miesiącach dostałam podwyżkę, a mój szef - Michał Kucharski (Vice Dyrektor Generalny Polkomtela) - uwierzył w moje pomysły - niezależne od wspomnianego projektu transformacji - i widząc moją energię, zapał, zaangażowanie i pasję, pozwolił mi je zrealizować. To była kolejna osoba, której wiara we mnie, była kluczowa na mojej ścieżce. Dalej drogę ułożyłam znowu sama, wymyślając sobie, że zostanę szefem innowacji w największej spółce kapitałowej w Polsce, bo dostrzegłam, że nikt nie zajmuje się tym ważnym obszarem w firmie, a ja w końcu interesuje się startupami i nowymi technologiami. Minęło raptem parę miesięcy, obroniłam swoje pomysły na zarządzie, zdobyłam budżet na zespół i tak w ciągu paru lat postawiłam zespół, który poprowadził wiele nowatorskich projektów jak na firmę, w której pracowałam. Odniosłam także sporo wewnętrznych sukcesów, np. stawiając jeden z pierwszych w Polsce programów crowdsourcingowych dla pracowników w Polsce przed innymi korporacjami i w ciągu pół roku osiągając jeden z 3 najlepszych wyników frekwencji w Europie spośród klientów dostawcy platformy do programu, do których należały takie firmy jak Samsung, J&J, czy Royce Rolls. Jak widać, ta moja droga to też taka wydeptana ścieżka, na której czasem wdepnęłam w parę niewłaściwych miejsc, wydłużając sobie drogę do celu, ale ostatecznie była moją ścieżką po te umiejętności i kompetencje, które pozwoliły mi być tu gdzie teraz jestem: we właściwszym dla mnie miejscu zawodowo niż wcześniej.

Na zdjęciu: BLUZKA JASNOSZARA SHIBA

E: Wow, Twoja historia o zmianie kierunku rozwoju swojej ścieżki kariery jest naprawdę wciągająca! Może wśród naszych czytelniczek są kobiety, które marzą o tym samym i podobnie jak Ty – chciałyby być we właściwym dla siebie miejscu zawodowym. Czy masz może jakieś rady dla kobiet, które zastanawiają się nad zmianą swojej profesji?

AK: Przede wszystkim trzeba mieć odwagę, aby zejść z wyznaczonego przez siebie szlaku i mieć pełne zaufanie do siebie, że damy sobie radę. Bez wątpienia trzeba opanować ego, które może nas zdemobilizować na różnych etapach. Na nową ścieżkę trzeba wejść z pewnością siebie, ale i z pokorą do nowego doświadczenia, z nastawieniem “nie wiem, ale się nauczę”, a nie “nie wiem, ale będę udawać, że wiem”. Przydatne jest szukanie sprzymierzeńców i innych osób, które podadzą nam pomocną dłoń, a w tym celu warto po prostu w czymś być dobrym, abyśmy mieli za sobą autentyczne wsparcie. Jeśli nie wiemy, co chcemy robić, to aktywnie szukajmy: słuchajmy podcastów, czytajmy książki, ale przede wszystkim rozmawiajmy z ludźmi, o tym co ich interesuje, co robią, jakie ciekawe zajęcia i projekty widzą, na jakie trendy stawiają. Dajmy sobie wówczas czas, nie ulegajmy presji, że musimy znać od razu odpowiedź na pytanie co chcemy robić. Wyznaczmy sobie plan na poszukiwania, a potem go podsumujmy i zobaczmy co z okresu odkrywania najbardziej z nami zarezonowało, czy się spodobało. No i już! W dalszej kolejności warto zdefiniować sobie swoją wizję siebie na nowo, którą trzeba wypracować w procesie pracy nad nią, a następnie ją po prostu wyegzekwować. Zmieniając tak drastycznie ścieżkę kariery (jak ja), trzeba być bowiem jak founder startupu, który na podstawie wizji “odpala” swój produkt: nową wersję siebie!

"Pewność siebie z pewnością pomaga, ale nie jest niezbędna by być silnym. Myślę, że dużo ważniejsze jest zaufanie do siebie, do swojej wizji, przekonań i wiedzy."

 Na zdjęciu: BLUZKA RÓŻOWA CAMBRIDGE | SPÓDNICA RÓŻOWA TUBE

E: W jednym z postów na Linkedinie, pisałaś o silnych osobowościach – jak kształtowałaś swój silny charakter i jaką rolę odgrywa w tym procesie pewność siebie?

AK: Jak dla mnie, z silnymi osobowościami jest tak, że częściowo to kwestia charakteru, z którym się urodziliśmy, a częściowo siła nabyta w procesie socjalizacji i rozwoju. W moim przypadku czy to badanie Fris, czy 16Personalities wskazują u mnie na zdolności przywódcze, więc naturalnie gdzieś muszę mieć w sobie ten element silnej osobowości, z którym po prostu się urodziłam. Niemniej z 60% tej siły płynie z doświadczenia i napotkanych trudności. Uważam, że silne osobowości, to te, które zostały bardzo konkretnie doświadczone przez życie i musiały nauczyć się stawić czoła napotkanym trudnościom. Nie raz, nie dwa, ale wielokrotnie musiały wstać po upadku. W moim wypadku charakter hartowała m.in. chroniczna choroba o bardzo poważnych konsekwencjach zdrowotnych. Zamiast jej się poddać, uznałam, że ją uszanuję, ale będę żyć na swoich zasadach, a nie na takich, które ona mi dyktuje. Niemniej do czasu jej opanowania, musiałam na co dzień mierzyć się z takimi rzeczami jak brak poczucia bezpieczeństwa o spokojne jutro. Był taki okres, kiedy przez rok, codziennie budziłam się z takim bólem, że ledwo schodziłam z łóżka, a mimo wszystko wstawałam, a w pracy słyszałam “skąd masz tyle energii”. Były trudne momenty, kiedy przez zdrowie, było mi trudno pracować, ale zaciskałam zęby, bo choć musiałam zmienić trochę ambicje, wiedziałam, że jeśli wszystko podporządkuje chorobie, ona wygra i mentalnie przegram. Dziś jestem w innym miejscu zdrowotnie, twierdzę, że również dlatego, że w tamtym okresie byłam silna i nie pozwoliłam na to, żeby lekarze podyktowali jak ja mam żyć z chorobą. Znalazłam swój sposób. Dodatkowym czynnikiem, który miał wpływ na moją siłę, był też świadomy opór innych lub mniej świadome utrudnianie czy bezpodstawna krytyka innych wobec mojej osoby lub sposobu życia czy podejścia do pracy. Każda osoba, która rzuciła mi kłody pod nogi w życiu zawodowym czy prywatnym przyczyniła się do tego, że każda taka kłoda była dla mnie treningiem wytrzymałości i lekcją siły wewnętrznej oraz walki z ego, które nie raz w takich sytuacjach próbuje się wyrwać spod kontroli. Z czasem zaczęłam dziękować za to losowi i tym ludziom. Teraz czuje, że jestem “unstoppble”, bo nauczyłam się, że dla mnie droga nie musi być ani znana, ani prosta, może iść przez okopy, góry, wprost na ściany, być bez mostów. Okazało się, że dla mnie jest to nawet fajniejsze wyzwanie niż gdy jest łatwo! I to jest właśnie ten “trening” charakteru: jeśli nie mogę się gdzieś dostać drzwiami, to spróbuję oknem, jak nie oknem to lufcikiem albo kominem. Ta umiejętność obchodzenia barier jest czymś co nabyłam już w dzieciństwie, ale życie dorosłe dopiero udowodniło mi “trenując mnie”, że jest to jedno z moich tzw. super powers.

"Ta umiejętność obchodzenia barier jest czymś co nabyłam już w dzieciństwie, ale życie dorosłe dopiero udowodniło mi “trenując mnie”, że jest to jedno z moich tzw. super powers."

Na zdjęciu: BLUZKA JASNOSZARA SHIBA | SPODNIE JASNOSZARE CLOUD

Co do pewności siebie, to uważam, że nie musi to być cechą immanentną silnej osobowości. Wielu introwertyków jej nie ma, nabywa z czasem, a mogą być silnymi osobowościami jak chociażby Bill Gates, który od dziecka był raczej introwertyczny, wycofany i nieśmiały. Myślę, że dużo ważniejsze jest zaufanie do siebie, do swojej wizji, przekonań i wiedzy. Pewność siebie z pewnością pomaga, ale nie jest niezbędna by być silnym. W moim przypadku, pewność siebie zdobywałam etapami i dopiero teraz mogę powiedzieć, że mam ją prawdziwie wykształconą. Będąc dzieckiem byłam trochę “outcastem” ze względu na naturę introwertyczną, choć to nie przeszkadzało mi wyrażać twardo swojego stanowiska, zwłaszcza wtedy kiedy z czymś się nie zgadzałam. Mając rozeznanie w czym jestem dobra, ale i sprawdzając się w bojach sportowych czy na projektach w liceum, wierzyłam w siebie jako nastolatka, dlatego nie bałam się realizować marzenia o “karierze” w rynkach kapitałowych, nie studiując w Warszawie - w jedynym miejscu w Polsce, gdzie te rynki kapitałowe można było robić. Wiara wywodziła się z nabytych umiejętności i wiedzy. Potem pewność siebie rozwinęła się naturalnie już w pracy, kiedy walczyłam o realizację swoich pomysłów, czy kiedy dostarczamy dobre wyniki. No i umiejętność obchodzenia przeszkód! Szybko zauważyłam, że w przeciwieństwie do wielu moich kolegów z korporacji, przychodzi mi to szybciej i z większą łatwością. Myślę, że kiedy dostrzegłam, że moja szybkość, spryt, adaptacja oraz szeroka wiedza pozwalają mi poruszać się biznesowo sprawniej od innych rówieśników i seniorów, prawdziwie uwierzyłam w siebie. Istotnym elementem na dalszej drodze szlifowania siły charakteru i pewności siebie był fakt, że karierę zaczynałam w bardzo zmaskulinizowanym środowisku. Praktycznie już za juniora miałam kontakt/pracowałam z czołowymi menedżerami w Polsce - prezesami i członkami zarządu tzw. blue chips. Zazwyczaj byli to mężczyźni o profilu alfa, którzy swoją postawą potrafili zagarnąć całą przestrzeń i zdominować wszystkich. Ze względu na pełnione stanowiska, budzili nie tylko szacunek, ale też trochę strachu w innych, co będąc świadomym, umiejętnie wykorzystywali w negocjacjach, prowadzeniu projektu, czy konwersacjach. Było to bardzo istotne doświadczenie dla mnie, jako młodej osoby, gdyż pracując z nimi bardzo szybko zrozumiałam, że jeśli nie będę stawiać się w relacji z osobami o większych osiągnięciach i silnych charakterach partnersko, na zasadach równości, ale z pokorą do tego czego nie wiem, to dla nich będę tylko pionkiem, z którym nie będą się liczyć w swojej grze. Miało to z pewnością istotny wpływ na to, że w relacjach z innymi, zaczęłam mieć dużą pewność siebie. Niemniej to dopiero po trzydziestce zdobyłam prawdziwą pewność siebie i ona przyszła wówczas kiedy “pokochałam siebie” - zawsze się lubiłam i uważałam za ciekawą osobowość mimo wad, ale to dopiero po trzydziestce, po prostu pozwoliłam sobie zaakceptować że jestem fajna tu i teraz i nie muszę dążyć do perfekcyjnej wizji siebie, by siebie kochać.

 Na zdjęciu: BLUZKA CZARNA BARCELONA | SPODNIE JASNOSZARE CLOUD

E: Jesteś współzałożycielką TeenCrunch - organizacji, wspierającej przedsiębiorczych nastolatków, przedstawicieli generacji Z. Jakie ono jest, jakie wyzwania dla rynku pracy tworzy i czego można nauczyć się pracując z młodym pokoleniem?

AK: Pokolenie Z, które de facto jako pierwsze pokolenie żyło w pełni od swoich narodzin w dobie Internetu, jest bardzo otwarte i zorientowane na takie wartości jak m.in. wolność, akceptacja różnorodności i społeczna odpowiedzialność. To pokolenie osób, które znają swoją wartość i możliwości jakie daje im świat, zwłaszcza cyfrowy. I właśnie w tym zakresie są zupełnie inne niż Baby Boomers i starsze pokolenia, które jeszcze “przez chwilę” będą dzierżyć przywództwo nad światem.

Dla mnie jako Millenialsa współpraca z Pokoleniem Z to okazja do wypracowania sobie zupełnie innego stylu zarządzania zespołem, niż to, którego ja się uczyłam będąc zarządzana przez Baby Boomers - nie ukrywajmy, generalizując, to pokolenie, które charakteryzuje się dużym stopniem micro-zarządzania, małą autonomią, pracujące ponad siły, niejednokrotnie kosztem zdrowia i rodziny, które samo było wychowane i zarządzanie w kulturze tzw. folwarku: “Pana i chłopa”.

"Na nową ścieżkę trzeba wejść z pewnością siebie, ale i z pokorą do nowego doświadczenia, z nastawieniem “nie wiem, ale się nauczę”, a nie “nie wiem, ale będę udawać, że wiem”."

Na zdjęciu: BLUZKA JASNOSZARA SHIBA | SPODNIE JASNOSZARE CLOUD

A pokolenie Z z kolei nie toleruje kultury “poddańczej” czy opresyjnej panującej w wielu polskich firmach. To pokolenie, które trzeba traktować partnersko, potrzebuje konstruktywnego feedbacku i możliwości jego wyrażenia na bieżąco, które oczekuje szacunku do swojej osoby i życia prywatnego. Firma nie uwzględniająca wyższego celu społecznego, nie spełnia według nich swojego celu jakim jest też między innymi społeczna odpowiedzialność. W ich wypadku nie sprawdzą się PR, teatrzyk czy wartości kultury widniejące tylko na kolorowych ścianach. Oni przede wszystkim cenią autentyczność. Firma, która nie umożliwi im rozwoju albo będzie blokowała ich awanse, ze względu na wiek (oczywiście nie wprost, ale powód bardzo często jest między słowami zasugerowany), czy inne nonsensowne reguły nie oparte na obiektywnych faktach i zasadach po prostu prędzej czy później ich straci. Oni w swoim przeświadczeniu - zresztą bardzo słusznym - mogą i powinni być dopuszczani do wyższych stanowisk ze względu na bycie “liderami jutra” i ich cyfrowe kompetencje, a nie tak jak to jest przeważnie ze względu na staż pracy, czy - tak cenioną przez starsze pokolenia “lojalność”. Nielojalność mojego pokolenia jest podobna do tej zarzuconej nielojalności pokolenia Z - my nie będziemy pracować w miejscach, które nie traktują nas “poważnie”, czyli nie dają możliwości rozwijania się bez szklanego sufitu w postaci hierarchii, wieku, stażu, każą sobie “zasłużyć” na stołek, czy bycie menedżerem, choć ceni się nas za bycie liderami w swoich dziedzinach czy też w firmach, które nie wynagradzają nas - na poziomie zbliżonym do europejskiego. Zwłaszcza pracując coraz częściej nie lokalnie, a globalnie, i czemu tu się dziwić, skoro my od kiedy pamiętamy, byliśmy w UE, jeździliśmy na Erasmusy, dużo podróżowaliśmy i mamy się za Europejczyków, a nie tylko Polaków. I tu właśnie jest coś czego ja się uczę od młodych pokoleń: ono przesuwa granice tego, czego można i powinno oczekiwać się od pracodawcy, pokazują mi, że oczekiwania tak normalne jak np. dopuszczenie do spotkań na senior level dot. budowania strategii, nie powinno być uzależnione od stażu pracy czy hierarchii - coś co ja zbyt długo tolerowałam, choć się nie zgadzam z tym wewnętrznie - ale od kompetencji i wagi w projekcie oraz roli w organizacji. Oni w takich przypadkach swoją ocenę takich sytuacji manifestują “nogami” - odchodzą, bo mają możliwości i wybór, bo są miejsca, które oferują im to czego potrzebują, a jak nie, to sami sobie je stworzą, bo wiedzą, że potrafią albo się nauczą w dobie wszech dostępnej wiedzy dzięki internetowi. I słusznie! Dzięki temu nie będą tak rozczarowani, ani nie mieli poczucia wykorzystania i niesprawiedliwości, albo nie będą tak wypaleni jak bardzo duża część starszych generacji. Wewnętrzny brak satysfakcji jest dla mnie bowiem głównym źródłem opresji niektórych kultur organizacyjnych, w których starsi menedżerowie nieusatysfakcjonowani ze swojego miejsca zawodowego, obawiający się młodych, tworzą kulturę anty-wielopokoleniową, podporządkowaną im samym. Jest to czysty przepis na brak innowacyjności i rozwoju firmy, która będzie się bała naruszyć swojego statusu quo, z toksycznymi układami w środku, gdzie zamiast kompetencji wygrywają układy i polityka.

Na zdjęciu: BLUZKA JASNOSZARA SHIBA | SPODNIE JASNOSZARE CLOUD

Pokolenie Z chce być traktowane poważnie i ono - mimo, że często się mu zarzuca nieporadność, nieudolność - potrafi zachować się dorośle i dojrzale, ale wówczas kiedy tworzy się dojrzałe warunki kultury organizacyjnej. Dla przykładu, jeśli firma ma słabą rozwojową/edukacyjną, to Z nie będzie nadrabiała za firmę i stawała na rzęsach swoimi własnymi wyczynami menedżerskimi, żeby za wszelką cenę rozwijać tylko swoją osobę i wysiłkiem zespół. Oni mówią do pracodawcy: daj mi narzędzia. Rozumieją doskonale, że kultura organizacyjna to nie tylko mindset i wymagania co do pożądanych wartości, które mają reprezentować. Kultura to też zobowiązanie pracodawcy, aby dostarczył takie procesy i narzędzia, żeby móc realizować te wartości. Znowu podam przykład, z którym się spotkałam: w korporacjach zatrudnia się ludzi od innowacji, którzy mają uczynić firmę bardziej innowacyjną, a przed pracownikami stawia się oczekiwanie, że będę tryskać “innowacyjnością” na co dzień. Kiedy przychodzą z prośbą o wsparcie w postaci konkretnych narzędzi i procesów, planem na wdrożenie, aby pomóc organizacji stać się bardziej innowacyjną muszą o to walczyć, a czasem i zwalczyć tych, którzy robią wszystko, aby nie mogli zrealizować projektu. To ja się pytam: po co ich zatrudniać i robić teatrzyk innowacyjności? Jak ludzie mają być bardziej innowacyjni, jeśli nie pozwala nam się ryzykować? Jak mają być bardziej innowacyjni, jeśli nie mogę ułożyć procesu eksperymentowania w firmie? Pokolenie Z, częściej niż moje dostrzega taką “hipokryzje”, brak dojrzałości kultury organizacyjnej, przygotowanej kuchni do pracy, po prostu idzie dalej, szukając takiego pracodawcy, który stworzy im odpowiednie warunki do rozwoju i pracy względem stawianych mu oczekiwań.

Czego jeszcze się od nich uczę? Realizując z młodymi pokoleniami projekty, mam okazję podpatrzeć jakie trendy ich interesują, jak spędzają czas, jakich narzędzi używają, jak sobie ułatwiają cyfrowo pracę, jak się komunikują etc. Poznaję jak myślą o biznesie, czy swoich potrzebach konsumenckich lub jako pracowników. I właśnie dzięki temu w dużym stopniu przygodę z młodym pokoleniem traktuję jako reverse mentoring i cieszę się, że zgotowałam sobie taką “lekcję”, w której uczymy się wzajemnie od siebie tego co najlepsze.

"Niemniej to dopiero po trzydziestce zdobyłam prawdziwą pewność siebie i ona przyszła wówczas kiedy “pokochałam siebie” i zaakceptowałam, że jestem fajna tu i teraz"

 Na zdjęciu: BLUZKA CZARNA BARCELONA | SPODNIE JASNOSZARE CLOUD | BLUZKA KREMOWA SHANGHAI | SPÓDNICA KREMOWA TUBE

To czysta przyjemność i ogromna satysfakcja, że do grona naszych #ENNBOWoman dołączyła tak niesamowita kobieta, która wie czego chce i nie boi się podejmować ryzyka. Agnieszka, mamy nadzieję, że ścieżki, którymi podążysz, zaprowadzą Cię gdzie tylko zapragniesz!